Om deel te nemen aan een ronde tafelgesprek moest ik een bijdrage voorbereiden. Dat gesprek werd georganiseerd bij het afscheid van Marion Winnink als hoofdredacteur van het vakblad OR Informatie. Zie voor het verslag ervan Rondetafelgesprek
Het gesprek werd geënt op het TV-programma ‘Kijken in de ziel’. Dat programma kende ik niet, maar kijken in de ziel van medezeggenschap is kijken in mijn eigen ziel.
Vanaf Kabinet-Den Uyl en de vier maatschappijhervormende voorstellen in de jaren zeventig is medezeggenschap ‘mijn passie’. Toen was ik vicevoorzitter van de PPR, vertegenwoordigde de linkervleugel en vond dat de wijzigingsplannen voor de WOR niet ver genoeg gingen.
Ik studeerde politicologie, mijn studievakken, werkstukken en eindscriptie (onderzoek naar de medezeggenschapsideologie van de Nederlandse SociaalDemocratie), waren gericht op de democratisering van arbeidsverhoudingen. Ik wilde niet anders dan mijn beroepsleven daaraan wijden. In 1984 kreeg ik een baan als adviseur-trainer bij ATIM (Advies- en Trainingsinstituut voor Medezeggenschap).
Als ik eerlijk ben, benaderde ik in die tijd de medezeggenschap vanuit het bestaan van grote tegenstellingen in de arbeidsverhoudingen. Nu terugkijkend schaam ik mij soms dat ik toen medezeggenschappers belastte met mijn ideologische vooringenomenheid.
Toch werd ik al snel steeds meer een dissident in de beroepsgroep van – wat later ging heten – de medezeggenschapsprofessionals. Uit onderzoeken naar mijn profiel bleek dat ik energie haal uit het analyseren, doorgronden en begrijpen van situaties om vervolgens resultaten te behalen en mensen mee te krijgen. Dat speelde een rol in de veranderingen van mijn opvattingen en benaderingen in het werken met medezeggenschappers.
Dat ik de groep van medezeggenschapsprofessionals ontgroeide, kwam ook door mijn ervaringen als directeur van ATIM, voordrachtcommissaris bij een tiental ondernemingen en instellingen en de laatste jaren als tijdelijk bestuurder bij vier organisaties. Zelf ooit OR-lid geweest, kende ik de medezeggenschapspraktijk zo ook uit de rollen van bestuurder en toezichthouder.
Tijdens die ontwikkeling werd ik, binnen de beroepsgroep, geconfronteerd met het ideologisch gedreven sekte-achtige gedrag dat veel progressieve clubs kenmerkt. Ik werd een ‘verrader’, op zijn best een ‘dwaallicht’, maar stond in ieder geval aan de verkeerde kant van de goed-slecht-lijn. Het bestuur van de Beroepsvereniging voor Medezeggenschapsprofessionals (BVMP) heeft nog apart moeten vergaderen over mijn vraag of ik wel lid kon blijven. De uitkomst is dat ik wel donateur mocht worden.
Mijn stelling is dat medezeggenschapsprofessionals niet hebben bijgedragen aan de ontwikkeling van de medezeggenschap door te denken in het schema van tegenover elkaar staande partijen, de medezeggenschap alleen arbeidsrechtelijk te benaderen als compensatie van ongelijkheid en bij voorbaat managers te verdenken van negatieve en egoïstische motieven.
Het dogma, niet gebaseerd op de wet, van negatief en positief adviseren, de tactische bespiegelingen over een ‘nee, tenzij’ of ‘ja, mits-advies’ hebben tientallen jaren de aandacht afgeleid van waar het werkelijk om ging: adviseren over de inhoud van het besluit. Hoe beter een OR dat doet, hoe meer invloed.
Ik benader de medezeggenschap vanuit een governance-benadering: het bestuur kan niet behoorlijk besturen, kan niet goed besluiten zonder de mening van de medewerkers, vertegenwoordigd door een OR, in die besluitvorming een plek te geven. Zonder werknemersparticipatie geen behoorlijk bestuur.
Mijn vriendschap met Marion is gebaseerd op het feit dat zij mij, samen met Wim Schul, een podium bood om dat andere geluid te verwoorden. Dat werd haar door een een aantal MZ-mammoeten niet in dank afgenomen. Dat zij van OR-informatie ook een blad maakte waarin niet alleen het eigen gelijk werd bevestigd maar ook discussie mogelijk was, vind ik wel haar grote verdienste. Dan is het jammer dat er te weinig gebruik van is gemaakt.
Als bestuurder, ondertussen met mijn vijfde OR, kan ik vertellen hoe vervelend en zelfs demotiverend het is om:
- Altijd tegen gezichten aan te kijken die uitstralen ‘dat zeg je nou wel, maar….’;
- Eindeloos vragen te moeten beantwoorden naar nog meer informatie;
- Met OR’en te werken die vaak niet de moed hebben om een eigen standpunt in te nemen en dat ook te verdedigen tegen de achterban;
- Te zien dat OR’en die resultaten niet als successen maar als teleurstellingen delen met het personeel;
- Niet open te kunnen breinstormen, geen open dialoog te kunnen voeren;
- Weer vastgenageld te worden op opmerkingen in een open gesprek in een eerdere vergadering;
- Voortdurend te moeten praten over de formele bevoegdheden van de OR;
- Niet de ruimte te krijgen voor flexibele oplossingen omdat alles geformaliseerd moet worden;
- Geen maatwerk te mogen doen omdat niets in strijd mag zijn met het gelijke monnikenprincipe;
- Te moeten wachten op adviezen omdat allerlei zaken, die weinig met elkaar te maken hebben, aan elkaar geknoopt worden.
De energie om toch weer open een volgend overleg in te gaan, moet soms uit mijn tenen komen, het overleg geeft geen energie. Als je als bestuurder geen intrinsieke motivatie hebt, kies je voor de gemakkelijke weg en ga je mee in het formalisme en procedurele.
Aan de andere kant ben ik gaan zien hoe moeilijk het voor OR-leden soms is om counterpart te kunnen zijn voor een bestuurder die de hele dag bezig is met de onderwerpen waarover het gaat.
Hoe lastig sommige wettelijk bepalingen zijn en hoe vaak ze te beperkt worden uitgelegd. Bijvoorbeeld dat er niet overlegd zou mogen worden over individuele gevallen. Het effect daarvan is dat individuele, kleine dingen tot een algemeen probleem worden gemaakt. Waardoor ik, als bestuurder, reageer op dat grote probleem in plaats van te kunnen bijdragen aan het oplossen van kleine dingentjes.
Wat mij betreft heffen we de WOR op en bepalen we in de governance-bepalingen in het rechtspersonen recht dat besluiten niet genomen kunnen worden zonder dat het personeel daarover heeft kunnen meepraten. En wordt de wijze waarop dat gebeurt meer vormvrij. De werknemersparticipatie is dan niet meer geregeld in een aparte wet, maar maakt onderdeel uit van de bepalingen in het Burgerlijk Wetboek over het besturen van ondernemingen. Om te voldoen aan de principes van behoorlijk bestuur, moeten ondernemers de participatie door werknemers mogelijk gemaakt hebben voor te kunnen besluiten. De wijze waarop dat gebeurt, moet dan in de ondernemingen zelf worden vastgelegd. Is er geen eigen participatieregeling dan valt de onderneming terug op de basisgarantie en wordt er een ondernemingsraad gekozen.
Veranderen wij de medezeggenschap niet, dan wordt het immaterieel erfgoed. En dan ontstaat de paradox dat om erkend te worden door plaatsing op de nationale inventaris van immaterieel cultureel erfgoed, men moet aantonen hoe die traditie aangepast gaat worden aan de veranderde omstandigheden.
