Al een tijdje ben ik bezig met het systematisch verminderen verkleinen van het aantal boeken in mijn bibliotheek. Hierbij neem ik elk volgend boek weer ter hand, blader er doorheen en raak er soms opnieuw in verdiept. Zo stuitte ik op een werkboek van Mauk Mulder over het omgaan met macht. (Mulder, 1977,1984). 1
In de jaren zeventig en tachtig verwierf Mulder als een goeroe enige autoriteit onder veel OR-trainers. Zijn focus op macht sloot aan bij de juridische benadering van medezeggenschap. Vanuit een arbeidsrechtelijke benadering werd de WOR gezien als een instrument om de ongelijkheid tussen werkgevers en werknemers te compenseren. Hoewel ik ooit aan het boek begonnen ben, strandde ik al snel in het tweede hoofdstuk. Deels vanwege tijdgebrek, maar ook door de complexiteit van de inhoud. Het boek is taalkundig en begripsmatig niet uitnodigend voor ‘leken’.
Mulder is dus bekend om zijn machtafstandreductietheorie (MAR). Kort gezegd stelt deze theorie dat minder-machtige mensen streven naar verkleining van de machtsafstand, terwijl meer-machtigen deze willen behouden of zelfs vergroten. Macht uitoefenen vervult een autonome menselijke behoefte en kan zelfs plezier opleveren.
In de inhoudsopgave vond ik twee paragrafen waarin Mulder de effecten van ondernemingsraadactiviteiten op de machtsverdeling binnen organisaties bespreekt. Deze paragrafen zijn weinig optimistisch over de mogelijkheden om macht meer gelijk te verdelen. Volgens die MAR-theorie zullen minder-machtigen niet altijd proberen de machtsafstand te verkleinen als deze te groot is, omdat de benodigde inspanningen te veel vergen.
Participatievormen kunnen zelfs resulteren in toenemende macht voor de meer-machtigen, doordat zij beter toegerust zijn met kennis en ervaring. Hierdoor zien minder-machtigen geen mogelijkheden tot invloed en accepteren zij de voorgestelde besluiten. Daardoor worden verzetsmogelijkheden verminderd. Volgens Mulder gaat de medezeggenschap, ondanks goede bedoelingen vaak de mist in.
Mulder was overigens zelf aktief in het medezeggenschapsveld. Als ‘trainer’, adviseur en vertrouwenscommissaris. Hij merkte daarbij dat ondernemingsraden weinig gebruikmaken van hun recht externe deskundigen te raadplegen. Mogelijk ligt er een barrière in het moeten toegeven van de eigen onzekerheid.
Mulder waarschuwt voor nieuwe afhankelijkheden tussen externe deskundigen en OR-leden. Sommige externen bevorderen in hun aanpak niet altijd de groei van de OR-leden.
Toch ziet hij wel manieren voor ondernemingsraden om zich te versterken, zoals op de praktijkgerichte scholing, commissievorming en het meer betrekken van medewerkers bij activiteiten.
Maar, als de OR-leden deskundiger worden zonder de achterban actief te betrekken, kan er een nieuwe machtsafstand ontstaan tussen OR-leden en medewerkers. Vooral als mensen lang in de OR blijven, kunnen machtsverslaving en elitevorming optreden. Om zulke risico’s te verkleinen zouden OR’en in de praktijk, moeten leren hoe zij hun opgedane kennis en ervaring kunnen inzetten voor de groei van andere medewerkers.
Binnen organisaties bestaat spanning tussen de formele machtsverdeling en de machtsmogelijkheden van ondernemingsraden. Wetgeving verandert hier weinig aan. Veranderingen moeten gezocht worden in:
- het leren binnen feitelijke processen,
- – het open functioneren van OR(-commissies),
- – het voeren van vooroverleg met de achterban, en
- – het actief deelnemen door OR-leden aan werkoverleggen.
Dit vereist een eigen en scherpe organisatorische analyse in alle openheid door de OR. Spanningen en conflicten kringen moeten niet verdoezeld, maar juist gedeeld worden om gezamenlijk te leren van goed en fout gaat. Mulder benadrukt:
“De ondernemingsraad kan in de toekomst de opgaande lijn — zelfs steiler — voortzetten, wanneer hij zich meer ontwikkelt als een actiecentrum voor alle MAR-processen in zijn organisatie.”
Veel van de aspecten die Mulder benoemd, herken ik uit eigen ervaringen en heb ik ook wel – in eigen formuleringen – aangegeven.
Toch blijf ik een ongemakkelijk gevoel houden over zijn sterke focus op machtsverhoudingen. Hoewel logisch vanuit een politicologisch perspectief, voelt het soms als een te gemakkelijke rechtvaardiging voor een slachtofferrol. In de politicologie wordt onderscheid gemaakt tussen macht en invloed. Macht beïnvloedt de keuzevrijheden van anderen (meestal negatief, soms ook positief), terwijl invloed de uiteindelijke keuze inhoudelijk kan beïnvloeden. Alleen de macht centraal stellen, wordt de invloed van medezeggenschap op het ondernemersbeleid ondergewaardeerd. Deze invloed, hoewel moeilijk meetbaar, speelt al voordat de ondernemer voornemens deelt en kan beleid wijzigen gedurende het overleg. Mijn eigen ervaringen als bestuurder bevestigen dit.
Een machtsgerichte benadering leidt tot een instrumentele rationaliteit, waarin middelen om doel te bereiken centraal staan. Communicatieve rationaliteit, werken vanuit waarden, krijgt dan onvoldoende aandacht.
Voor medezeggenschap geldt, net als voor (parlementaire) democratie, dat het de minst efficiënte maar wel beste besluitvormingswijze is. Want het beschermt de menselijke waarden die ertoe doen.
Democratie draait niet alleen om meerderheidsvorming, maar ook om het rekening houden met minderheden. Medezeggenschap stelt normen waardoor ondernemingen serieus rekening moeten houden met opvattingen en belangen van medewerkers. Het draagt bij aan de ontwikkeling van deelnemers en biedt een voorbeeld voor anderen: je kunt jezelf blijven ontwikkelen.
- Mulder, Mauk (1984). Omgaan met macht: ons gedrag met en tegen elkaar (vierde druk). Elsevier. ↩︎
